中國國企：從衰退危機中尋找機遇
日期：2010-09-13 來源：人民網
近日，由中國青年報舉辦的“后危機時代：中國國企的機遇與挑戰”高層研討會在北京舉行。結合北京首鋼國際工程技術有限公司（以下簡稱首鋼國際工程公司）改制三年保持優勢、注入新活力，實現體制改革、機制創新、歷史性突破的經驗，中國社會科學院亞太所所長李向陽、清華大學中國經濟研究中心主任魏杰、國家發改委社會發展研究所所長楊宜勇應邀在研討會上作專題發言。《思想者》將分兩期連載此次研討會專家發言摘要。
■核心提示
后危機時代，國際經濟形勢和經濟格局正在發生變化，隨著美國儲蓄率的提升，世界市場將會出現重大的調整。但中國的城市化和工業化趨勢、全球化趨勢卻不會因為全球金融危機而改變。那么，處在“變與不變”中的中國國企掌門人如何抓住后危機時代的機遇？
后危機時代，世界經濟發展的新形勢昭示我們：“外貿盛宴”不會再回來，中國國企理應回歸發展實業，瞄準低碳經濟。國企掌門人應該清醒認識到：此次金融危機的爆發說明，很多金融現象只是泡沫，經濟發展必須要在金融和實業之間保持正常的比例關系。中國企業家要扭轉過去甚至唱衰實業、唱衰制造業的做法，在激烈競爭中占據一塊比較穩定的市場份額。
百年一遇的金融危機使不少跨國大公司出現流動性困難，價格縮水甚至企業倒閉。因此后危機時代，同時也給中國的國企提供了一個非常好的國際化機會，國企應沖破思想觀念的藩籬，克服體制機制上的障礙，充分利用國際資本，打開跨國兼并的平臺。
本次研討會以首鋼國際工程公司近年來轉變機制、提高素質、走向國際、擴大市場，增強核心競爭力的經驗做法為案例，探索后危機時代，中國國企的機遇與挑戰。
一個非常成功的案例
魏杰 清華大學經濟管理學院教授、企業戰略與政策系主任、中國經濟研究中心主任。近20年來，他的學術思想一直領先我國經濟改革實踐，被稱為“先思一步的經濟學家”，又有“魏指點”的稱號。
我的總體感覺，首鋼國際工程公司，是一個非常成功的案例，無論從發展和改革這兩個方面來看，還是從發展中思路的調整來講，它都是一個非常成功的案例。我想對我們企業的成就和經驗就不再重復了，我提點建議。
首先，關于首鋼國際工程公司改制的方向，應該說路走得非常好，由首鋼設計院變為總公司相對控股、經營者團隊持股、技術管理骨干參股的多元投資公司，這是一個具有實質意義、脫胎換骨的改革。剛才何總講到，不但產權制度進行了根本性調整，而且用人制度也作了根本性調整。現在公司的職工與企業的關系已經不是無限責任關系，而是有限責任的關系，也就是說，發生了真正的改制，這個做法非常好。所以應該說，改制的這個方向和過程，非常符合我們對現代企業制度的要求。
下一步，我想是不是還可以在改制上繼續推進，現在是股份公司，能不能走向公眾股份公司，就是上市的問題。我看首鋼國際工程公司，現在完全可以做準備上市，因為它非常符合現在創業板的各種規定，應該朝這個方向努力。資本運作一個是向下運作，就是整合別的資源，使其成為你的子公司；另一個是向上運作，就是上市，在企業的發展過程中有效地獲得所需要的外部資源。你們向下的資本運作得很好，現在往上運作就是上市。應該朝這個方面努力一下，爭取能夠進入創業板，因為你完全符合現在創業板的要求。現在著手，力爭在短期內完成從一個非公眾股份公司走向公眾型股份公司。這樣一來，你的融資渠道，一下子打通了，未來資本融通就會非常順利。否則企業的債務資金太多，企業的壓力會很大，所以應該走向上市。所謂進一步推進改制，就是推向公眾公司，上市。從現在做起，我覺得完全有可能。
其次，關于首鋼國際工程公司的產業定性問題。一個企業的產業定性是很重要的，首鋼國際工程公司屬于服務業，這點很重要，因為未來我們發展的重點，是環保節能、調整結構、服務業要大力發展。你屬于服務型產業，但是，是哪種服務業？是現代服務業還是生產型服務業？你這個企業既可以講是生產型的服務業，也可以講是現代服務業，都符合。我認為應該定性為生產型服務業。這個產業的定位很重要，我們服務業未來發展的重要方向是生產型服務業。現在現代服務業講得太多了，而我們的短板是生產型服務業。中國發展服務業里面，發展最慢的也是生產型服務業。
第三，關于戰略調整。作為經濟學家來講，最吸引我的，就是首鋼國際工程公司的戰略調整。從一般的工廠設計，走向三個創新（產品功能、工藝流程、生產設備創新），這是最重要的。這個企業，如果從現在的亮點來看，最有意義的就是這三個創新，從一般的設計，轉到生產設備的創新，這個戰略調整非常有意義，而且在我們整個國家，這也是一個亮點。你們提出調整鋼鐵的產品功能這太重要了。現在大家看到普通鋼已經過剩了，但特鋼我們很需要。產品功能，朝未來可能延伸的方向，在戰略型新興產業里面，要向新材料這方面轉移。我們最近提出的中國發展戰略新興產業，即新能源、新材料、信息產業、環境產業。鋼材的產品功能這塊，未來要走的就是新材料戰略，如果把產品創新作為重要內容，未來對結構調整和轉變發展方式是有巨大作用的。
后危機時代，我們遇到了世界需求萎縮，這就更需要開發新的需求。鋼的需求里面，產品調整是非常重要的，你們把它作為創新的要點。工藝流程和生產設備的創新，和我們生產方式轉變有更直接的關系，像節能減排，實際對鋼鐵行業來講，就是重大的工藝流程的調整和生產設備的調整。
對中國來講，你們將推動中國的結構調整和增長方式的轉軌，意義非常大。所以，我覺得你們在這個亮點上應該增加一點力度。還有一個問題，現在你們的這個提法，叫產品功能性的實現，這個提法，比較繞口，聽起來得想半天，不知是什么意思。實際上這里已經有一個成熟的經濟學的概念，就是生產方式轉型，一般來講把產品功能和工藝流程、生產設備這三個創新，統稱生產方式創新，那么，生產方式創新是一個大家已經達到共識的概念。
中國企業面臨全球需求疲弱
李向陽 中央政治局第五次集體學習（2008年4月）主講人。
中國社會科學院亞洲太平洋研究所所長、中國世界經濟學會副會長。
后危機時代，中國經濟、中國企業面臨兩大挑戰，這一點，應該說得到了廣泛共識。第一個挑戰，就是后危機時代全球總需求增速的放慢，這是一個基本的大趨勢，它直接影響到我們國家的經濟增長的模式和整個企業的發展戰略。
第二個挑戰，就是面對氣候變化，應對全球性的氣候變化的減排規則，現在雖然還沒有完全確定，但是這個趨勢不可避免，一旦這個規則制定下來，我們整個國家的工業化發展模式包括企業的經營戰略都必須作出重大的調整。在這里面，對我們沖擊最大的，就行業而言就是重化工業，而重化工業里，我個人感覺鋼鐵是一個非常特殊的行業，因為不論是降低能耗還是降低減排成本，鋼鐵行業在世界各國，包括在發達國家都是關注的重點。
剛才我聽到何總介紹，我覺得咱們的發展戰略，跟我原來想談的思路非常吻合，首先是國際化的技術創新，因為從你們的公司——首鋼國際工程公司這個名字上就能看出，要有國際化的創新。
在后危機時代，全球總需求的放慢，增長方式面臨調整。在危機之前的20年，全球總需求增長是高速的，是非常快的，最重要的原因就是美國人靠借貸來拉動全球經濟增長，所以有人說，那時是美國人消費，中國人生產。后危機時代美國要調整他們的儲蓄及消費模式，這個已經不再是說說而已，而是切切實實的已經開始行動了。在金融危機以前，美國的儲蓄率不到1%，而現在的最新統計，截止到今年7月份已經上升到6.4%了，也就是在兩年時間里，整個私人儲蓄率提高了5個多百分點，這意味著什么呢？曾經有一家權威的美國機構做過評估，美國私人儲蓄率每提升一個百分點，其他因素不變的情況下，美國的消費、總需求減少一千億，這5個百分點的作用我們可想而知。
所以美國這種儲蓄率的提高，對美國總需求增速的放緩是毫無疑問的。包括日本和歐洲都存在這種情況——找不到需求的增長點。
總之一句話，在金融危機之前，雖然也有全球經濟失衡的現象；但金融危機之后，全球進入了一個更加失衡的市場，美國人要減少消費，增加儲蓄。從客觀上來說，包括中國在一段時間里頭，要填補美國人留下的巨大的消費需求缺口，短期內是做不到的。
所以，在后危機時代，全球經濟最稀缺的資源是什么？我的一個基本判斷：是市場；誰能夠創造出新的需求，誰就能在全球經濟中處在一個主動地位，誰處在一個競爭優勢的地位，誰就能發展。與這種全球性總需求放慢相適應，像發達國家，特別是美國作為第一號大國，出口要翻一番，那么，在全球市場上的競爭會非常非常的激烈。美國要翻一番，他們靠什么？那就是今后在對外貿易政策上面要更多的、單方面的包括對中國的貿易施加壓力，通過這種方式，它才能上去。
因此，在全球總需求增速放慢，全球的市場競爭加劇的情況下，中國的經濟發展方式必須要做出調整。
從現在來看，在金融危機之前我國提出的轉變經濟發展方式是具有前瞻性的戰略選擇。轉變經濟發展方式要求需求結構、產業結構與投入要素結構的三大轉變。其中首要的就是實現需求結構的轉變，即從原來依靠投資和出口拉動經濟增長逐漸轉向以消費、投資和出口的協同拉動。由于鋼鐵工業的高速增長，在幾年前我們的鋼鐵還是進口，現在已經成為世界上最大的出口國。面對全球這種總需求增速放慢的趨勢，鋼鐵行業將面臨巨大的產能過剩壓力，除了擴大國內需求之外，一個基本出路就是“走出去”。從全球角度來說，“走出去”實際上也有一定的需求。這就是越來越多的發展中國家，要完成其工業化進程，需要重化工業的高速發展。
因而，鋼鐵行業擴大對發展中國家的投資這是一個非常重要的選擇，其中亞洲、非洲與拉美都處于工業化的起步和加速階段。我看到何總剛才介紹，我們從去年已經進入到亞洲的印度、馬來西亞，以及拉美的巴西等。今年上半年我去參加“金磚四國”學術峰會了解到，我們的鐵路建設公司已經開始在巴西承接他們的鐵路建設。那么相應地對鋼鐵的后續需求就會跟上去。
如果中國的重化工業能夠直接服務于發展中國家的工業化進程，這對于解決中國后危機時代的產能過剩，將是一個很有前景的出路。
在發展中國家，新興市場經濟體應該成為我國企業對外投資的重點所在，因為近年來他們的經濟高速發展，正在形成一個越來越大的需求階層，即中產階級。不久前，亞行發布了一個報告，分析了全球中產階級的興起，其中增速最快的就是包括印度和中國在內新興市場經濟體的中產階級。伴隨著城市化、工業化進程，中產階級的形成，將會形成對中國的投資和產品的巨大需求。
首先要立足國內
楊宜勇 國家發展和改革委員會社會發展研究所所長，國務院政府特殊津貼專家。中國人民大學博士生導師，中國勞動學會副會長。
我覺得這個公司成立的三年來，抓住了“天時地利人和”這幾個關鍵的要素。
所謂地利，我覺得公司開展的“新公司、新體制、新機制、新舉措”的解放思想的活動就是要搶占新的高地。居高才能臨下，一個公司它的改革的目標要立意高遠才可能“君臨天下”。所謂人和，就是凝聚人氣，通過“我看開放，我看市場，我看技術，我看客戶”的活動，使企業的員工與企業真正融為一體，在改制過程中間沒有一名員工上訪。所謂天時，公司通過“暢議過去、暢談現在、暢想未來”的大討論，讓職工時時有一種居安思危的思想，這個也是難能可貴的。所以，我覺得過去首鋼國際工程公司三年成功的經驗也可以從“天時地利人和”這三個角度進行概括。
在政府治理、科技革命、新產業發展的趨勢下，企業自己的治理結構，肯定也要加快調整以防范出現大的風險。當然國家層面上提出了十大產業振興計劃，又鼓勵發展戰略型新興的產業。剛才大家講了，咱們首鋼國際工程公司是屬于服務業，現在我們國家正在大力發展服務業。
從首鋼國際工程公司的發展來看，我們是首鋼相對控股，在大的改革的階段性任務結束之后，未來的重點應該是放在發展上。咱們公司主要是一個工程設計建設咨詢類的公司。那么，靠智力吃飯的服務業，一方面要做大，更要做強，做強的時候，主要靠你建一個大的網絡。即小機構，大網絡。因為我們怎么來應對這個危機，危機就是有大起大落，除了大危機之外還有常規性的經濟周期，業務拓展很快的時候，靠大網絡；業務小的時候，可以很快收縮。
后危機時代的發展趨勢是，人類要節制消費，從過去看GDP數量的增長，轉向看GDP質量的增長，這是全球趨勢。中國在全球格局中間，它的成長性還是可以看好的。對首鋼國際工程技術公司而言，我覺得，未來的發展實打實的首先還是要立足國內，為什么要立足國內？因為中國市場已經變成一個國際市場，國內競爭，比如說“鳥巢”，誰蓋的？是中國人蓋的還是外國人蓋的，是一起蓋的。
現在中國的GDP超過日本，成為美國之后的老二。我們國家發改委也在和美國的一個學會合作研究。哥倫比亞大學給蘇聯出“休克療法”主意的薩克斯教授，他三年前寫了一篇報告，說2030年中國的GDP就會超過美國。金融危機之后，我們自己研究的結論是，2025年能超過美國。最近我看到國際組織有一個預測，最樂觀的預測，2019年中國的GDP超過美國，那也就是十幾年的事。
這個過程中間，中國在世界五百強中間的企業會越來越多，怎么完成這樣一個擔當，才能夠持續發展？中國的企業，在中國這塊土地上成長的未來的遠景是非常好的。雖然薩克斯教授的預測是：2049年中國的GDP是老大，印度GDP是老二，美國可能是老三。單純看GDP的趕超沒什么意思，但是GDP總量的超越，是人均GDP遞進的一個必然過程。
由于GDP總量做大，因此中國的消費市場前景，我覺得是非常看好的。所以我覺得，首先還是要立足國內，在未來GDP增長過程中間，我們首鋼國際工程公司，能夠分到一定的份額，這個首先要考慮。
聽了何總的介紹，我覺得方向還是對的，未來怎么培育自己的核心競爭力？在中國巨大的市場上，國與國之間在展開越來越充分競爭的形勢下，還是要以技術創新，要以擁有核心的專利作為勝利之本。
總之，我想強調的是，首鋼國際工程公司一定要立足國內，中國未來國內的市場前景是非常誘人的。因為除了我們總量很大，在世界其他地方很難找到一個我們這樣的國內市場，一個這么迅速成長的區域。
乘改制東風 邁向國際型工程公司
何巍 首鋼國際工程公司董事長、總經理、教授級高級工程師，享受國務院政府特殊津貼專家。
2008年3月20日，首鋼國際工程公司正式揭牌，有著35年雄厚技術和優秀文化積淀的首鋼設計院全面完成了輔業改制工作，翻開了發展史上新的一頁。下面，我就介紹一下改制后，圍繞創建國際型工程公司，我們做了哪些工作。
第一項工作：明確發展戰略方向，把企業做強做大。
我們認為，改制后的公司正處在主業規模化發展的關鍵時期，要實現企業“脫胎換骨”的轉變，適應日趨激烈的市場競爭環境，一是創建國際型工程公司必須走出去，全面面向市場、面向客戶，適應經濟全球化的競爭，確定“立足首鋼、服務國內、開拓海外”的市場戰略；二是從一個傳統的企業設計院向國際工程公司轉變，不能單純滿足于營業收入的增加，滿足于現有的成熟技術的銷售，必須做強做大，才有長遠的競爭力。做強就是要提高企業自主創新能力、提高技術開發能力、提高科學管理水平、提高發展質量。做大就是要提高產品的市場占有率、提高企業在行業內的影響力和話語權、提高帶動社會資源的整合能力。只有這樣，我們才可能參與更高層面的市場競爭。
當遭遇突如其來的全球金融危機后，我們攻堅克難，2008年實現營業收入20.29億元，簽訂總承包合同39.68億元；2009年，實現營業收入19.29億元，簽訂總承包合同25.2億元。在多個指標中，僅營業收入一項就較改制前2006年的10.8億元，增長了近一倍，其它指標也均有大幅提升，企業規模進一步擴大。同時，2009年企業實現利稅10661.69萬元，是2006年的3927.57萬元的近3倍，企業發展質量進一步提高。2009年，我們進一步開拓國內外市場，拓展到了巴西、越南、馬來西亞、印度等國家和地區。
第二項工作：適應市場調整組織架構，加強國際工程公司功能建設。
我們原有的企業院組織架構，是計劃體制下以生產為中心的結構，生產性功能龐大、市場營銷和客戶服務功能弱小、市場反應速度慢、與市場和客戶的聯系渠道少，遠不能適應國際化工程公司的發展要求。2008年年初，我們打破了原有的組織機構，以更好地服務于市場和用戶為出發點，對組織架構進行了較大的調整，對人力資源進行了重組整合，并按集中整體、分層能級的管理模式，著力打造市場營銷、設計管理、采購管理、項目管理、技術創新、職能管理六大功能。形成了以市場開發為龍頭、快速響應市場的組織結構，為戰略定位和目標的實現提供堅實的保障。
2009年，公司進一步探索優化“扁平式”的管理框架，將組織結構形式劃分為公司管理層、職能部門、業務單元三個層面，使各層面的功能明確，結構扁平，運行高效。力爭用3年的時間建立較為完備的高效組織運行結構。
2010年，我們全面分析了金融危機給全球鋼鐵行業帶來的影響，提出了全面實施“走出去”戰略，打造國際市場開發能力，成立了國際市場部。國際市場部成立以來，結合區域特點確定海外營銷網絡建設，以項目為載體加強對東南亞、中東等20余個國家和地區的考察，加強了企業優勢技術推介，并著手在印度等國家設立辦事處。
第三項工作：轉變用人理念，突破人才瓶頸。
首鋼國際工程公司是技術密集型企業，人才是第一資源，企業要做強做大，人才是關鍵。
我們主要采取了五項措施解決人才問題。一是拓寬各類人才成長的綠色通道。從原來的行政管理與技術兩條通道，擴展為職能管理、營銷管理、項目管理、采購管理、施工管理、工程設計等8條通道，讓擁有不同專長的人才能夠在相應通道上加速奔跑。二是實施了薪酬制度改革，實施崗位、能力和績效收入的匹配。三是建立引才機制，廣泛吸納內外部各類人才為我所用。四是建立人才約束專項機制，探索企業年金制。五是和高校、專業培訓機構合作，全面培訓專業人才，提升人才的綜合能力。
我們“十二五”人才總目標是實施“個、十、百”計劃。即一是重點培養一批技術類人才：通曉鋼鐵冶金全工藝系統的高端技術復合型人才3~5名；鋼鐵冶金不同工藝專業高端技術專家20~30名；鋼鐵單工序專業技術帶頭人130~150名。二是重點培養一批管理類人才：集鋼鐵冶金全工藝系統市場營銷、技術銷售、項目實施能力于一身的高端復合型項目管理人才3~5名；懂技術、會管理、通經營的復合型項目管理人才10~20名；營銷、采購、施工等各類專項管理經理級人才80~100名。
第四項工作：轉變生產方式，提升企業核心競爭力，加速企業轉型發展。
中國鋼鐵業經過前幾輪的規模擴張，產能過剩已是事實，但是，鋼鐵業在重組中淘汰落后、推進技術升級、節能環保等方面，還有許多的工作要做，這就是工程技術公司的生存發展空間。要求我們必須轉變過去主要做工廠設計的生產方式，必須向“產品功能性實現”轉變。
“產品功能性實現”其內涵是：將工廠設計向產品的性能、生產流程、生產設備的研究創新延伸。在設計過程中，要更加關注通過生產工藝技術的優化來提高產品性能和質量；要更加關注通過關鍵生產設備的創新和國產化來降低工程投資和生產成本；要更加關注通過生產流程的優化來實現產品的節能環保。這種發展方式的轉變，是對工廠化設計的一次大跨越。
從工廠化設計向“產品功能性實現”轉變，其實質就是實現經濟增長方式從依靠數量上的積累轉向依靠科技創新的提高，從單純依靠市場擴張的數量增長轉向市場擴張和技術創新并舉的質量增長，是建設更具實力和更具影響力的國際型工程公司的必然選擇。近年來，我們圓滿完成和正在建設的首鋼京唐、遷鋼、首秦、貴州三地、長鋼等多項首鋼內部重大工程的設計任務，并在國內冶金市場上占領了一席之地，國外市場也已經拓展到了印度、巴西、馬來西亞等國家。我們在總體設計國家“十一五”重點項目首鋼京唐鋼鐵大廠的過程中，創出了5500立特大型高爐、500平大型燒結、2250熱軋、海邊軟土地基處理等12項中國企業新紀錄，甚至是世界新紀錄。同時與西馬克、新日鐵、達涅利等很多國際一流冶金工程技術公司和北京科技大學、東北大學等科研院所開展了廣泛的合作與交流，引進和集成了諸多先進的技術裝備和生產線，豐富了我們的技術積淀。我們在大量的工程設計中積累了豐富的工廠化設計實踐經驗，開闊了眼界，提升了設計能力，已經具備了從工廠化設計向“產品功能性實現”轉變的現實條件和基礎。
第五項工作：加強資本運作，積極探索戰略投資的新途徑
改制成立新公司后，公司將兼并重組同類設計院工作，提升到了占領區域市場的高度，加大對相關小型設計院所的調研和了解。從2009年起，啟動了對水鋼設計院重組工作。2010年1月15日，貴州首鋼國際工程技術有限公司掛牌運行。目前，公司正在開展山西長鋼設計院重組工作。同時，今年公司還合資成立了“北京首科興業工程技術有限公司”，進行燒結脫硫技術及環保技術的研發與應用，利用先進的技術成果拓展市場。
鏈接
北京首鋼國際工程技術有限公司
2008年2月4日北京首鋼國際工程技術有限公司注冊成立。標志著北京首鋼設計院又站在了一個新的起點，開啟了新的發展征程。
該公司由北京首鋼設計院改制而成，注冊資本為1.5億元。改制后的北京首鋼國際工程技術有限公司服務對象、主營業務及管理體制都產生了重大變化。其中，服務對象從以首鋼為主轉向全球客戶，主營業務從以設計為主的設計院轉向以工程總承包為主的工程公司，體制則從首鋼全資子公司轉變為首鋼相對控股、經營者團隊持股和技術管理骨干參股的多元投資公司。
北京首鋼國際工程技術有限公司改制的目的，就是要讓新公司有更多的自主權，真正成為市場競爭的主體；就是要用首鋼的品牌優勢、集團綜合優勢更好地支持新公司的發展；就是要讓北京首鋼國際工程技術有限公司成為展現首鋼品牌的一個窗口。改制三年來，首鋼國際工程公司取得了驕人的業績。