《深圳報業集團核心競爭力研究》課題成果簡介

　日期：2011-05-27   來源：深圳市社會科學院

《深圳報業集團核心競爭力研究》

課題成果簡介

黃春平

一  我國報業集團核心競爭力理論綜述

（一）資源整合：我國報業集團核心競爭力研究的問題背景

從1996到2003年，我國報業集團的發展已經基本解決了規模方面的外延擴展問題；此后的研究便是討論如何如何解決資源整合問題。而這種資源整合問題又集中凸現在如何培養報業集團核心競爭力這個研究主題上。我國報業集團的核心競爭力研究正是在報業集團本身做大以后如何進一步做強的背景下提出來的。

（二）五種觀點：我國報業集團核心競爭力的理論分歧

由于理論和實踐方面時間的短暫以及報業集團核心競爭力這個主題本身的復雜性，因而在研究中出現了各種觀點和爭議。目前有如下觀點：

知識論

這種觀點認為報業集團核心競爭力的基礎是知識，報業集團在本質上就是報紙生產的知識體系，核心競爭力的關鍵是報業集團的知識資本。

能力論

這種觀點認為核心競爭力是報業集團一系列能力所構成的優勢組合系統，它以范以錦所著的《南方報業戰略》為代表。

  主業論

這種觀點認為報業集團的核心競爭力在于報紙本身，為此強調要將報紙作為主業，做大做強，并做出報紙品牌特色、新聞報道特色和輿論引導特色等。

   創新論

這種觀點認為，報業集團的核心競爭力主要在于制度、體制、機制方面的重大改革和創新。

   技術論

這種觀點認為報業集團核心競爭力在于報業技術戰略的制定和實施。

由以上的各類看法可以發現對于當前的報業集團核心競爭力理論，各家都有自己的透視視角，有的強調報業的主業發展，有的強調體制創新，有的強調人才至上，有的強調技術戰略，還有的強調綜合能力等等。這些認識和理解上的分歧讓人產生無所依從的困惑。而令人困惑的核心競爭力理論是無法解決報業集團的實際問題的。

（三）個案視角：報業集團核心競爭力理論的分歧原因

事實上，報業集團核心競爭力理論之所以會出現以上觀點分歧，原因是多方面的。

首先，企業核心競爭力理論本身非常復雜，有著多種解說。其次，最關鍵的一個原因是以往的研究大多以單一的某個報業集團為個案，這種研究視角只突出了各家報業集團核心競爭力的特殊個性；卻忽視了核心競爭力的一般規律，它最多只能算是個案經驗的理論概括。如此一來，這些核心競爭力觀點并不能為整個報業集團群體提供核心競爭力方面的普適理論，其意義也僅止于參考和借鑒。這樣的理論自然也難以闡釋和澄清報業集團核心競爭力與一般企業核心競爭力的本質區別，更難突出和把握住報業集團核心競爭力的特殊性質，并上升到一定的理論高度來闡釋清楚報業集團核心競爭力問題。

正是以上這些基本因素的影響才導致當前的報業集團核心競爭力理論眾說紛紜，各執一詞。

（四）集群考察：報業集團核心競爭力研究的關鍵

由于核心競爭力理論研究不到十年，研究成果本身有限，缺乏一定的學術積累，而報業集團核心競爭力理論又多由此演繹而出，加之缺乏必要的報業實踐驗證，所以目前我國的報業集團核心競爭力理論整體上顯得較粗糙，基本上沒有形成系統、成熟的理論體系，在理論深度和知識厚度方面還有很多可以進一步研究的余地。

針對以上的研究缺陷，我們當前應該從報業集群的視角分析出發，歸納和總結出我國報業集團核心競爭力的一般特征和規律。這種歸納不是前面單個報團的分析和經驗總結，而是在全面考察各個報業集團的實際情況后，參照各種不同的情況歸納出一般性的報業集團核心競爭力的規律。實行個案群研究，這樣得出的結論才不至于五花八門、眾說紛紜，雖有理論，卻欠科學。也只有這樣才能為所有的報業集團構建核心競爭力提供普適性的解釋和發展策略。

以此為基礎，對報業集團核心競爭力的界定，目前取得廣泛認可的觀點是它是一種資源和能力的有機結合。“它是以報業集團主體業務為核心形成的能夠贏得受眾、占領市場、獲得最佳經濟和社會效益，并在眾多傳媒單位中保持競爭優勢的那些資源和能力，是在經營和發展中戰勝競爭對手的核心資源和能力的總稱”【[1]】。這種資源和能力涉及的因素有：品牌、業務、管理、技術、資源等等。

二  深圳報業集團核心競爭力的現狀分析

（一） 深圳報業集團已形成的核心競爭力模式

通過對深圳報業集團近年來發展情況的考察可以發現，一直以來它主要靠的是報業資源的重新整合，并確立了“上游開發、中游拓展、下游延伸”的縱向一體的傳媒集團核心競爭力戰略發展模式。

這里所說的資源主要指報業集團的新聞資源、管理資源、廣告資源、采購資源、人力資源、培訓資源、發行資源、印刷資源等八個方面，通過整合報業集團的這些內部資源能夠最大限度地擴大效益、節省成本，形成資源共享的優勢。

規模擴張是報業產業做大的正常選擇，而資源整合則是報業產業做強的關鍵。報業的資源整合實際上上優化資源配置，讓優勢資源向優勢產業聚集，實施集約化經營。

考察合并以后近年來深圳報業集團的資源整合情況，主要集中在如下幾個方面：

一是新聞資源的整合。

報業集團的核心競爭力在于做好報業本身這種主營業務。集團合并以后最先需要解決的難題是各報的重新定位。即需要對黨報和子報子刊進行合理分工，盡可能多地覆蓋細分市場，形成錯位和協作優勢，提升整體核心競爭力。

為此集團首先停辦了虧損嚴重的《時代商報》和《深圳法制報》。后來經過整合，集團形成了《深圳特區報》《深圳商報》《深圳晚報》《晶報》“四駕馬車”齊頭競發的局面。集團根據子報子刊的優勢進行合理定位，一定程度上提升了集團本身的核心競爭力。

二是經營資源的整合。

除了報業上游的整合之外，集團還向下游相關產業領域延伸擴展。這種擴展是打造報業品牌以后，集團利用報業品牌的影響力，向其他領域滲透，進行多元開發，尋找集團新的經濟增長點，并形成不同層面價值互補的傳媒產業鏈。

這種延伸發展主要是靠整合集團的有關經營資源，如發行經營資源、廣告經營資源、印務經營資源、拓展業務經營資源和延伸業務經營資源等等。這些資源的整合和盤活也有利于培植和提升報業集團的核心競爭力。

這種“主業突出、多點支撐”的格局有利于規避風險，提高報業集團在市場中的核心競爭力。同時它還有利于突破主業邊際、延伸報業品牌，使報業主業和其它行業全面覆蓋各細分市場，形成集團作戰的協作優勢，提高集團整體的核心競爭力。

三是管理資源的整合。

深圳報業集團在整合管理資源實行集團化、規模化經營的發展過程中形成了“產權不變、財務集中、單獨核算、分級管理”的管理模式。

這種模式的特點是“有統有分、統分結合”。這樣既保了證集團統一高效的調控指揮權，又保證了集團內各子系統的相對獨立性、靈活性，從而有效地提高信息資源、客戶資源與品牌資源的利用效率，提升了集團的核心競爭力。

經過整合，深圳報業集團在本土市場形成了壟斷優勢，從而有利于對抗外來的報業競爭對手。

（二）形成當前深圳報業集團核心競爭力模式的影響因素

     “處境決定選擇，每一家報業集團所選擇的模式都是對競爭格局、內在處境及種種客觀情況的回應”【[2]】。集中到深圳報業集團而言，我們認為它現有的模式的形成主要有著如下四個方面的因素：

區位因素：地緣優勢的獨特

深圳作為中國改革開放的前沿陣地，擁有毗鄰香港的區位優勢，經濟方面創造了巨大的中國奇跡，其地位僅次于北京、上海、廣州。相對應的是，深圳有著豐富的廣告市場資源，在2008年度中國媒介單位廣告刊登額排名中，深圳報業集團在全部媒介排名中以37億元位居第二位，在報業媒體中排名第一位，這樣，“使得深圳的主要媒體都以本地讀者為目標市場而無暇外顧，久而久之，便形成了一座城市有四家綜合性日報的局面。合并為同一報團之后，歷史延續及現實利益等原因交織在一起，也不會輕易選擇調整報紙定位、重新劃定疆域的震蕩式變動”，而是“三大主報相輔相成，共同前進，全面占領、鞏固市場基礎和宣傳陣地。在形成以報業為主、多種經營為輔的經營格局的同時，積極拓寬互聯網經營領域，利用自我資源加大房地產經營，適度開發影視、電信業等，向跨地區、跨媒體方向發展”【[3]】。因此，深圳報業集團選擇以統合式為基礎的資源整合模式，有著相當多的必然成分。相反，研究中我們發現廣州的報業就不是這種情況，也不可能出現或存在這種情況。

市場因素：同業競爭的激烈

深圳報業集團所形成的核心競爭力模式在很大程度上是它在激烈的市場競爭環境中作出的一種必然抉擇。

深圳本地因企業眾多有著豐厚的廣告資源。1999年《南方都市報》開始實行跨地域擴張，進逼深圳市場，當時登陸不到半年銷量就已經達到數萬份。另外，其他媒體也在深圳“擴軍”，這些報紙中《南都》對深圳本地報業的威脅最大，后來因此2001年發生了深圳報業市場中的“南都被禁發事件”以及傳言中的2003年“南都廣告客戶被制裁事件”。可見當時競爭的白熱化程度。除了外地報業的搶灘之外，深圳本地兩大報業特區報業集團和商報集團也競爭厲害。

在這種內外夾攻的情況下，最后有關部門考慮到本地報業優先發展的原則將兩大報業進行合并和整合。從此深圳本土報業出現了一城一報的情況。單純合并則大而不強，為此在合并以后進一步發生了一系列的資源整合。所以深圳報業集團的資源整合模式很大程度上與當地報業強烈的競爭有關。

政策因素：相關政策的偏斜

中國的報業集團是在市場的推動下，按照政府主管部門制定的原則成立的，因此有關主管部門的政策對報業集團的進程與集團的走向有著很大的影響。深圳報業集團的資源整合模式就是在有關政策的支持下形成的：

一次是2002年深圳報業為落實中宣部“把媒體做大、做強，適應入世新形勢”的行政指令而進行的整合。

其政策背景是：合并前兩大報業時常在新聞上、廣告上爭斗，尤其是在房地產客戶方面的競爭非常激烈。因此出現了本地報業的內耗。為優化資源配置，形成規模效益，2002年國家新聞出版署批準兩大報業合并。它解決了深圳本土報業“無序競爭”的問題，用以抗衡外來媒體。這是一次帶有很強的行政指令性的整合。

另一次整合是2003年深圳報業集團被列為文化體制改革的試點單位之一，有關部門予以政策偏斜，允許在所屬行政區劃內整合各級黨報并嘗試建立現代企業制度。深圳報團抓住這一契機，在原來整合的基礎上進一步完善“統、分結合”的管理機制，這次整合目前還在繼續。

人才因素：領軍人物的膽識

除了上述外在因素的影響之外，領軍人物的業務經歷、閱歷以及改革創新的膽識對報業集團核心競爭力戰略的形成與抉擇有著相當的影響。深圳報團的黃揚略，先后在新華社、深圳商報社、深圳報業集團擔任領導職務，并有著豐富的一線從業經驗和較高的業務理論水平。其個人業務經歷的豐厚積淀有利于報團戰略選擇的駕輕就熟。

綜上所言，深圳報團之所以采取資源整合模式獲取市場上的主導地位，應該說它更多地是基于以上四個基本因素，這種資源整合模式所形成的核心競爭力產生的一個嚴重后果便是深圳報團的市場壟斷。

三  市場壟斷下深圳報業集團核心競爭力開發的困境

（一）資源整合所形成的市場壟斷

深圳報業集團成立于2002年，它由原來的深圳特區報業集團和深圳商報社合并而成，它的成立解決了本土報業的惡性競爭問題，結果是“昨日的兩家同城競爭對手變為今日榮辱與共的自家兄弟”【[4]】，從而形成了深圳報業市場特有的“一城一報”現象。

這種現象導致的直接后果是它對深圳本土廣告資源的壟斷，“目前其旗下的《深圳特區報》《深圳商報》和《晶報》等攫取了80％以上的廣告市場，深圳報業集團成為深圳報業市場上真正的寡頭”。可以說，深圳報業集團的成功之處在于利用行政及市場等各種手段，“實現了對深圳報業市場的壟斷”【[5]】。在外來的報紙中，《南都》對深圳本地報業的威脅最大，因此2001年發生了深圳報業市場中的“南都被禁發事件”，2003年發生了傳言中的“南都廣告客戶被制裁事件”。深圳報業在發行和廣告方面的市場壟斷由此可見一斑。

現代經濟理論認為，由少數幾家大企業控制某種產品的大部分生產和銷售的市場即寡頭壟斷市場【[6]】。對于報業的市場壟斷，經濟學者金碚曾指出：“從全國性報紙看，通常會趨向于形成寡頭型市場結構，而在地方市場上，則可能形成壟斷結構（所謂一城一報）或者‘支配——邊緣’結構，即一種居市場領導地位的大報和許多規模較小的小報并存。而無論是上述哪種類型的市場結構，都會表現出報業市場的較高集中度，即一家或少數幾家報紙占有很高的市場份額。”【[7]】深圳報業集團就屬于這種典型的市場壟斷。

深圳報業合并以后形成了對本土的市場壟斷，但它只完成了萬里長城的第一步，即實現了報業集團的規模擴張。規模擴張之后面臨的最大困難是如何解決集團的集而不團、大而不強的問題，本質上即如何提升集團的核心競爭力問題。

（二）市場壟斷下深圳報業集團核心競爭力的開發困境

深圳報業集團盡管在核心競爭力的開發方面嘗試了一系列新的探索，并取得了一定的成效，但如果將這些核心競爭力的提升舉措置于廣東省乃至全國整個報業大環境中進行觀察的話，就會發現目前市場壟斷下深圳報業集團在核心競爭力的開發面臨著如下的困境：

首先面臨的是集團新聞資源的效益化配置問題。

深圳報業集團的組建因素主要有兩個：一是報業競爭形勢的逼迫；二是行政力量的支持與推動。組建后集團選擇了先大后強的發展模式，以通過共享經營平臺來實現集團的規模化效益。盡管新聞資源的效益化已經取得了一定的成效，但還是存在著一定的“集而不團”的現象。

另外，由于歷史原因，集團所屬報刊一方面不同程度地存在著定位重復、內部同質化競爭的問題，另一方面又存在著專業性功能缺位想現象。這種新聞資源的效益化配置問題如果不解決，那么集團的核心競爭力就成為了無本之木、無源之水。

其次面臨的是集團壟斷地位的隨時瓦解問題。

有報刊行業專家指出：“現有一些報業集團的業績，多半是在不完全甚至相對封閉的市場環境里取得的，靠的是資源優勢、壟斷優勢”；“報業依靠壟斷地位，并不太費力地長期享受著高額的廣告回報”【[8]】。深圳報業集團核心競爭力優勢的獲取很大程度上靠的也是對深圳本土報業資源的壟斷。

深圳報業集團作為深圳地區的報業寡頭，憑借其一家獨大的壟斷優勢和豐富的市場資源而基本處于經濟效益的高位運行上，使集團效益名列全國報業之首。但隨之而來的是我們不得不考慮這種壟斷也使集團隱藏著危機。

一方面在壟斷條件下，“報業內部普遍缺乏市場競爭所必須的沖動，缺乏市場競爭所需要的強大動力和壓力”【[9]】，以至于外界的評價認為集團的報紙質量并沒有辦出特色，流于平庸，而報業經營卻“紅紅火火”。這種情況如果繼續下去，“如果統合的度把握不當，就會制約各家報紙的活力，對市場的反應較為遲緩，陷入被動”【[10]】。鄰近的廣州報團會利用政治、地理優勢再次強勢介入深圳的報業市場，到時深圳報業市場很有可能重新洗牌，新聞資源、廣告客戶資源重新分流。

另一方面在壟斷條件下集團盡管采取了符合現代企業集團公司的統合式的管理模式，并形成了三大報業品牌并重的格局，實現了集團利益的最大化和高額的利潤，但充其量這只是報團在一個靜態的市場環境中的上佳選擇。象深圳這樣回報豐厚的市場在過去曾吸引了外地其它報紙的落地與競爭，以后一旦有更多的“南都”類對手出現，目前通過壟斷所實現的“平衡格局”將被隨時打破。

這是集團在核心競爭力的開發中必須未雨綢繆、優先考慮解決的問題。

再次面臨的是集團的贏利空間過于單一的問題。

這種空間的單一主要指集團贏利的結構空間和地域空間而言。

深圳報業集團經濟支撐點雖然較多，但多局限于報刊領域。就其經濟效益而言，盡管集團整合經營資源實施了多樣化開發，但這種多樣化開發所獲的利潤對整個報業集團的經濟結構而言，所占的比例還非常之小，與國際傳媒集團相比差距更遠。贏利結構空間的單一使集團抗風險能力減弱，因此集團的多元化開發還有待進一步提升和改進。

    另外，深圳報業集團贏利的地域空間也相對單一。目前盡管與《廣州日報》報業集團結成了橫跨廣深兩個城市的廣深聯盟，但在深圳市場上，深圳報業集團同樣面臨《廣州日報》特別是《南方都市報》的擴張壓力。另外，集團贏利的地域空間目前主要局限于深圳本土，實行的是守土有責的策略。相對羊城晚報報業集團和南方報業傳媒集團咄咄逼人的珠三角擴展而言，深圳報業集團的跨地域擴張要低調多了。因此其可能贏利的地域空間也相當單一。

最后面臨的是集團核心競爭力開發的同質化問題。

結合目前其它報業集團的發展情況來看，深圳報業集團在核心競爭力開發上并沒有具備獨特的優勢，相反，倒是同質化的成分比較多。如它的構架與廣州的三大報團相同，都是主打的母報帶領子報搶占市場，都下設網站與出版社，都積極進行技術改造等。廣州日報報業集團甚至提出技術才是核心競爭力的關鍵【[11]】。都積極向跨媒體、跨地域、跨行業發展，以實現系統資源的規模化利用和深度開發。并積極打造報業品牌，搞多元化經營，尋找新的效益增長點，打報團產業鏈，等等。

核心競爭力具有獨特性與不易模仿性，它是報業集團個性化發展的產物，一般不易被競爭對手完全模仿、控制。否則，這種競爭力就會相當脆弱。當各家報業集團紛紛采取同樣的提升手段的時候，它也就很難形成報業集團自己真正的核心競爭力了。深圳報業集團目前面臨的正是這種困境。

四  深圳報業集團核心競爭力的提升策略 

針對上面的現狀及困境分析，我們認為，深圳報業集團要繼續提升核心競爭力的話可以嘗試如下對策：

首先，抓住報業的“兩端”做好主業，鞏固本土市場的壟斷地位。

這是提升深圳報業集團核心競爭力的基本對策。

報業集團核心競爭力的主體是新聞業務。西方傳媒巨頭的經驗表明，主營業務是否突出，是否具有競爭優勢，可以視為傳媒集團是否具有核心競爭力的重要標志。

而目前做好集團主營業務的關鍵又在于摸透本土讀者群的基本情況。

有調查表明，深圳是一個讀者閱讀層次相對單一、讀者兩極分化的城市。在深圳高端報刊（白領）和低端報刊（民工）都深受歡迎，讀者閱讀需求傾向兩極分化現象十分明顯。形成一種與移民城市和經濟特區特點相一致的獨特的閱讀群體結構。

以此為參照，目前深圳報業集團應該繼續做強三大主報，抓住“兩端”，發掘更多的讀者群，擴大報紙的影響力，吸引更多的客戶，從而鞏固已經占領的本土市場。只有這樣才能對付深圳本土最大的競爭對手《南方都市報》（該報2001年在深圳的發行量達到27萬份，后來多達44萬份）及其它的深圳報業市場覬覦者。也只有這樣才能真正從根本上解決集團新聞資源的效益化配置問題。

其次，搶灘傳統報業市場以外的主業空間，防止壟斷地位的被打破。

這是應對集團壟斷地位隨時被瓦解的一個未雨綢繆之策。

從國內外報業集團的已有經驗來看，主營業務是否突出，是否具有競爭優勢是報業集團核心競爭力的一個重要標志。深圳報業集團的傳統報業市場在深圳本土已無多少空間可以開發，但如果要進行深度挖掘的話，還有如下主業空白需要抓緊搶灘：

1、搶灘珠三角城市。

“中國報業集團目前最大的弊端之一，恰是集團內報紙過于集中一地，使資源的共, 享受到制約，也弱化了集團繼續發展的動力與活力”【[12]】。深圳報業集團也是這種情況。為擺脫這種贏利地域單一的困境，向珠三角城市適度擴張是深圳報業集團做強的一個必然選擇。

盡管目前的報業因為不景氣而呈收縮之勢，但珠三角是中國經濟最活躍的區域之一，其二線城市的報業還有一定的成長空間。廣州的三大報業集團紛紛搶灘珠三角的其它城市。深圳報業集團應該在充分占領深圳本土市場的基礎上，抓緊搶灘周邊的二線城市如東莞、惠州并向香港發展，做大做強集團的報業。

2、搶灘深圳地鐵報【[13]】。

嘗試地鐵報是深圳報業集團做大主業的一個重要機會。

一些人口密集的大中型城市相繼出現了地鐵報，如上海I時代報、南京東方衛報、廣州羊城地鐵報、北京娛樂信報，地鐵報有著較好的前景。

深圳地鐵2008年每日客流量37萬人次，相比廣州而言暫時處于劣勢。但深圳目前的人口已經超過1400萬，人口密度接近香港和東京。隨著深圳地鐵大規模建設，到2011年地鐵一至五號線全面開通后，地鐵長度將達到177公里，相當于香港地鐵長度的兩倍。

另外，深圳市遠期軌道交通線網方案（至2030年）共規劃16條線路，總長585.3公里，設站357座。另規劃城際線5條。可見深圳地鐵客運量潛力相當的大。

這是個很好的發展契機。如果借助深圳報業集團強大的內容生產能力，在地鐵及各大商業中心區發行地鐵報，它將會受到投資方的關注，其發展前景不是珠三角其它的城市可以比擬的。相反，如果放棄這塊贏利空間，將會使這塊蛋糕拱手讓與其它搶灘的異地報團。

再次，積極利用新媒體資源優勢，以拓展報業的多元化發展空間。

這是集團擺脫核心競爭力開發被同質化的一個關鍵舉措。

因為深圳有著與其它城市不同的網絡資源優勢。據深圳市網絡媒體協會發布的《2009深圳市互聯網狀況暨網絡媒體發展研究報告》顯示，截至2009年5月31日，深圳市網民普及率為62.3%，深圳網民人手一臺電腦的用戶比例達到49.5%。手機網民占網民總數的66.5%。在網絡應用中使用網絡瀏覽新聞的比例最高，其用戶使用率達95.6%。由此可見，網絡媒體在深圳的影響比其它各地要大多了。網絡新聞在深圳有著非常好的潛在市場。

目前盡管集團已經注意到新媒體的傳播影響并采取了相關的對策如加強網站建設、出版手機報等等，但總體而言還需要進一步利用深圳特殊的網絡資源優勢，開發新媒體環境下的各種報業形態，實現報紙新聞內容的紙質版、網絡版和電子版的完美融合，從而拓展報業主業的多元化發展的新空間，勝出其它報團核心競爭力開發的競爭。

最后，繼續進行機制創新，奠定企業法人地位，走市場化之路。

這是提升集團核心競爭力的長遠之策。

深圳報業集團的組建盡管在做強做大方面取得了一定的成效，但也不可避免地在一定程度上犯了其它報業集團的通病，即由于行政的捏合導致大而不強，國家新聞出版總署副署長柳斌杰所說的“（報業）集團化戰略改革沒有解決體制和機制上的問題，結果大多數都成了行政捏合的公司、翻牌公司，本質沒有什么變化，不適應當前市場競爭的需要”【[14]】。

深圳報業集團現在陷入的也正是這種困境。目前解決集團的身份問題最為關鍵。深圳報業集團只有確立真正的企業法人地位，才能積極介入資本市場，利用資本市場的并購、重組、上市等手段，加速報業集團規模擴張。通過資本運營、盤活經營性資產，激活無形資產，真正提升集團的核心競爭力。

五 結論

以上基于對報業集團核心競爭力理論與目前深圳報業集團核心競爭力現狀、困境的分析，我們認為深圳報業集團目前采取了一些基本的舉措如打造報業品牌、進行多元開發、實行統合經營等，但總的而言其核心競爭力的開發主要是建立在市場壟斷的基礎之上的。這種市場壟斷給集團的核心競爭力帶來了一些嚴峻的問題，如新聞資源的效益化配置、贏利空間的單一、壟斷地位的隨時瓦解以及核心競爭力開發的被同質化等等。針對這種現狀與問題，我們認為集團應該抓住報業的“兩端”鞏固本土市場；搶灘傳統報業市場以外的主業空間；利用深圳的新媒體資源優勢進行技術創新以拓展多元化發展空間；同時繼續進行機制創新，奠定企業法人地位等等，這樣才能進一步提升其核心競爭力。

深圳特區的報業形成了寡頭壟斷市場，這已經是不爭的事實。但這種市場如果不適度地發展，會削弱經濟競爭的活力和效率。在新一輪的競爭與發展中，深圳報業集團只有充分認識目前面臨的困境并正確把握和提升自己的核心競爭力，形成持續競爭優勢，才能鞏固其在深圳本土的壟斷地位，才有可能在日漸衰勢的報業行業中逆勢上揚，實現跨地區、跨行業、跨媒體的集團化、集約化、專業化發展。